Varför arbetar vi? (Boktips!)

Frågan ska tolkas djupare och allvarligare än de spontana tankar som kan dyka upp hos de flesta en grå måndagsmorgon i november. Barry Schwartz har ägnat 40 år av sitt liv åt den här frågan och sammanfattar sina slutsatser i boken Why we work. Boken har i förhållande till tjockleken mängder av referenser och får anses väl underbyggd.

Det enkla (?) svaret på varför vi arbetar och känner oss nöjda med det är enligt Swartz att det finns fyra förutsättningar på plats:

  • arbetet utmanar
  • man kan påverka sin situation och är rimligt autonom
  • man lär sig nya saker
  • man upplever arbetet som meningsfullt, att det gör skillnad

Pengar kommer helt enkelt inte med på listan över vad som engagerar eller får oss att arbeta. I boken finns en rad exempel på att de fyra förutsättningarna ovan kan finnas i vilka miljöer som helst, oberoende av t ex bransch eller befattning. Liksom de kan saknas på vilka arbetsplatser som helst. Globala undersökningar visar att som ett snitt är det endast 13% som känner sig engagerade på jobbet. 63% är oengagerade. Resten är aktivt oengagerade, dvs hatar sitt jobb. Man kan enkelt lista ut att här döljer sig ett gigantiskt slöseri i ekonomiska, sociala och känslomässiga termer.

En av de viktigaste orsakerna till dåliga arbetsplatser är, enligt Swartz, mer än två sekels användning av Adam Smiths ”morot och piska” utgångspunkt. (Adam Smith som skrev kioskvältaren The Wealth of Nations, 1776.) Ett förhållningssätt i grunden baserat på falska antaganden om att människan är lat och oengagerad och därför måste tvingas och/eller motiveras rent monetärt. En av bokens huvudpoänger är att i miljöer där antagandet att människan endast arbetar för pengar får dominera, uppstår som en följd arbetsplatser med så dåliga egenskaper att man får medarbetare som endast arbetar för (trumvirvel): pengar. Den ledare som gör negativa antaganden om sina medarbetare kommer med andra ord att uppleva att hen har rätt. Eller omvänt. Som när en lärare gör antaganden om vilka elever som är ”duktiga” och vilka som är ”slöa”. Sällan har läraren fel då profetian blir självuppfyllande.

I boken ges olika exempel på att engagerade medarbetare ofta är det trots sina befattningsbeskrivningar. Det vill säga de har ofta gått utanför sina ramar och tolkat sina uppgifter bredare och placerat dem i ett större sammanhang. Att tillsätta ledare med kontrollbehov är ett av flera säkra sätt att döda engagemang. Schwartz lägger även ett ansvar på medarbetaren och menar att med ”rätt attityd” kan de flesta jobb vara tillfredsställande i någon mån, med fel attityd finns det inget jobb som tillfredsställer. Men det finns en gräns för hur långt en människas attityd kan bringa liv i ett själlöst jobb.

Schwartz beskriver hur hans tre första egna jobb alla ledde honom till slutsatsen att han borde stannat i skolan. Många får inte en ärlig beskrivning när de kommer till sin arbetsplats. ”Välkommen till vår advokatfirma. Här är vi besatta av pengar. Från och med nu är det viktigaste i ditt liv fakturerbara timmar och att generera affärer. Ärlighet och rättvisa är okej inom gränser, men låt dem inte stå i vägen för vår intjäning.”

En bit in i boken ges en rad exempel på hur ekonomiska belöningar inte bara kan vara verkningslösa utan ibland även skadliga eller kontraproduktiva.

En av de viktigaste frågorna när ett arbete definieras och sätts i ett sammanhang är ”varför?”. Vad är syftet? Kan syftet engagera medarbetarna?

Tycker man det verkar omständligt att läsa boken kan man titta på Barry Schwartz på nätet. På 8 minuter får han med en hel del av bokens budskap.

Why we work, av Barry Schwartz. TED Books, 2015.

Läsvärd? Jodå.

Chans att du läser hela: 63%

Risk att bli chockad: 21%

Sannolikhet att du läst tjockare böcker: 98,7%

Av |2016-03-30T22:42:31+00:0030 mars 2016|Etiketter: , , , |Inga kommentarer

Skriv gärna en kommentar