Universella fiender, del 2: Överlämningar

Det finns en rad fiender som står i vägen för en väl fungerande verksamhet. En del fiender är unika för situationen. Andra är universella, dvs de utgör ett återkommande hinder oavsett vilken situation och verksamhet vi pratar om. Ett tidigare inlägg handlade om fiende nr 1: ledtid. En annan universell fiende är överlämningar. En överlämning får man då arbete och ansvar går över från en individ till en annan. Samtidigt med individbytet kan ansvar och arbete övergå till en annan roll, avdelning, eller organisation.

Varje överlämning utgör en fördröjning och adderar ledtid. Överlämningar leder också till kvalitetsproblem, missförstånd och förlorad helhetssyn. Ju fler överlämningar en process har mellan olika roller och organisatoriska enheter, desto starkare blir det interna perspektivet. Överlämningar driver fram internt skapade behov. Olika aktörer i processen ställer krav på varandra, de vill ha information strukturerad på olika sätt, man kontrollerar varandras arbete osv. De icke värdeadderande aktiveter som då tillförs processen fungerar som ett dyrt klister mellan de värdeadderande aktiviteterna. Men slöseriet upplevs av varje individ, ansvarig för sitt fragment av arbetet, som högst relevant.

Att gå från många till få överlämningar innebär en betydande förbättring. Däremot är det inte möjligt att sätta mål i absoluta tal. Färre är bättre, att minska är bra. Man skulle kunna använda ett nyckeltal som anger antalet överlämningar för en process. Nyckeltalet skulle kunna kallas fragmenteringsgrad.

I många verksamheter har man brutit ned arbetet i dess beståndsdelar, ner till den individuella prestationen. ”Rätt från mig” är ett vanligt uttryck som betonar vikten av att jag gör rätt innan jag lämnar ifrån mig resultatet till nästa individ. Kanske skulle vi prata mer om ”rätt från oss”, dvs den kollektiva prestationen och dess kvalitet?

Hur kan man minska antalet överlämningar eller lindra skadorna av dem? Fragmenteringen av arbetet kan minskas på olika sätt. Överlämningar sker ofta slentrianmässigt av gammal tradition. Ett exempel är när en expert måste involveras i processen. Inte för att kompetensen verkligen behövs utan för att den personalkategorin experten tillhör tror att de äger alla frågor som berör deras område, oavsett svårighetsgrad. Överlämningar sker också slentrianmässigt för att en chef måste kontrollera och godkänna ett delresultat, men chefen förstår ändå inte arbetet bakom utan bidrar bara till försening. Man kan helt enkelt lugnt börja med att utmana överlämningarna och se om de verkligen behövs. Om en och samma person genom utökat ansvar eller förbättrad kompetens utför fler aktiviteter än tidigare så minskar fragmenteringen. Likaså om ett team tar gemensamt ansvar för utförandet av flera arbetsuppgifter. Fragmenteringen kan också minskas av att processens design ändras. Minskad fragmentering brukar ställa krav på att alla aktörer har tillgång till samma information.

Att driva ut överlämningar ur en process ger bra praktik i att jobba med processorienteringsfrågor på en vardaglig och operativ nivå. Som vanligt vid processorientering kan effekterna bli överraskande goda.

Av |2017-05-22T19:14:14+00:009 september 2016|Etiketter: , , |2 kommentarer

2 Comments

  1. Mats Alberg 12 september, 2016 at 12:20 - Svara

    Så sant. Inom ABB kördes en gång i tiden ett globalt en förändrings resa vid namn T50 som gick ut på att minska alla processtider med 50%. Detta lyckades genom att överlämningspunkter elliminerades. Syftet med T50 var egentligen att sänka kostnader, men detta kan vara svårt att kommunicera och acceptera.

    • Anders Ljungberg 13 september, 2016 at 23:11 - Svara

      Ett av de första projekt jag studerade! Ett projekt man fortfarande kan lära av. Av någon anledning minns för övrigt att jag intervjuade en trevlig man vid namn Arto Hamberg.

Skriv gärna en kommentar