Hierarkiska organisationer är dömda till dysfunktionalitet

När organisationer växer och mognar blir de oftast mer och mer traditionella. Med storlek följer en allt högre hierarki och finmaskigare specialisering i avdelningar/funktioner och bolag.  Verksamheten blir mer och mer toppstyrd och trög. Stora ansträngningar görs från toppen för att styra allokering av resurser och finansiellt resultat (hur lång tid tar budgetarbetet i din verksamhet?) Verksamheten lägger stor vikt vid att bevaka och bevara status quo. Det strategiska ledningsarbetet är tidsstyrd snarare än händelsestyrd och utgår ifrån en linjär värld. Riskbenägenheten är låg och innovationer tar ofta sin utgångspunkt i vad man internt kan göra snararare än vad omvärldens behov säger att man borde göra. Processerna är överdokumenterade och stelbenta. Beslut tar lång tid att fatta. Information och frågeställningar skickas uppåt, uppåt, uppåt tills man når en nivå där frågan och utmaningen knappt förstås. Resultatet blir ungefär som på bilden ovan. En nidbild av stora organisationer? Nej, tyvärr överträffar verklighetens organisationer dikten. Nu mer än tidigare, den hierarkiska verksamheten är mer otidsenlig än vad den någonsin varit.

Hierarki är grekiska, betyder ungefär ”helig överhet” och har sitt ursprung i religiösa sammanhang. Det gällde för de religiösa ledarna att varna för avsaknad av helig överhet och få det att verka mycket negativt. Visst förknippar du ordet anarki med något dåligt (anarki – ingen överhet)?

Att bygga organisatoriska hierarkier började som en god idé för sin tid, när den industriella revolutionen tog fart. Det var ett enkelt sätt att i kombination med arbetsspecialisering (funktionsorientering) bygga effektiva verksamheter trots att flertalet medarbetare hade eller ansågs ha högst begränsad kompetens. ”Tänk uppe, gör nere” var det enkla grundreceptet. Det funkade bra i en stabil och linjär värld där behovet av kundorientering vår litet och det som gick att tillverka också gick att sälja.

Att riva eller sänka hierarkier och på olika sätt minska skadan av dem har diskuterats i årtionden. Ibland drivet av humanistiska tankar om hur engagemang och delaktighet får medarbetare att må och kanske till och med prestera bättre. Typ ”det är nog dags att va lite hygglo mot mina medarbetare”. Historiskt sett har denna aspekt mer setts som en trevlig idé än som den nödvändighet den blivit. Idag är alla viktiga om man ska få de organisatoriska egenskaper som krävs. Bristande kundorientering har varit och är ett annat motiv till att bekämpa tröga hierarkier där kostnadseffektivitet riskerar gå före det mesta som är viktigt för kunden. På senare år har det dessutom blivit allt mer tydligt att både förmågan att förändras över tiden och att snabbt möta förändringar på marknaden i närtid brister allvarligt i hierarkiska organisationer.

Moderna verksamheter behöver vara förändringsbenägna och agila. Jämför med hundsporten agility som handlar om att vara ”quick moving in body and mind.” Egenskaper som är hopplösa att visa upp i en hierarkisk verksamhet där ”hjärnan” är centraliserad och avlägsen den otymplig ”kroppen”. En kropp som är kopplad till hjärnan med nervbanor som skickar signaler i snigelfart, signaler som kan vara både bristfälliga och kontraproduktiva. Att riva ner hierarkier är inte längre bara en god idé. Det är en nödvändighet. Den hierarkiska toppstyrda och funktionsorienterade organisationen är dömd till dysfunktionalitet i en snabbföränderlig icke-linjär värld.

Lösningen på att riva ner 250 års reflexmässiga traditioner är självfallet mångfacetterad. Börja med att lägga mindre energi på att definiera de vertikala relationerna i verksamheten. Lägg mycket mer energi på de horisontella strukturerna och sambanden. Var mer bekymrad över hur vi samordnar människor än hur vi inordnar och underordnar dem.

Av |2017-05-22T19:14:14+00:002 oktober 2016|2 kommentarer

2 Comments

  1. Erik 24 januari, 2017 at 16:26 - Svara

    Kära du,
    känner vi igen det här månne…/Monica

  2. Yvette Lindqvist 20 november, 2017 at 11:20 - Svara

    Att riva ner hierarkiska strukturer kan skapa en känsla av otrygghet och att tappa kontrollen – för dem som leder hierarkin. Hur kan vi som driver processarbetet stödja, visa och höja kompetensen hos dem så att de även känner sig trygga och i kontroll under övergången till processfokus? Att knäcka den nöten är för mig nyckeln till framgång:-).

Skriv gärna en kommentar