Gillian Tett är prisad journalist och bland annat kolumnist på Financial Times. Det kanske mest unika med Tett är att hon är socialantropolog, inte vanligt för de ämnen hon skriver om. Det är med socialantropologens ögon hon betraktar organisationer och det gör hennes bok The Silo Effect annorlunda och intressant. Verksamheters organisatoriska silor ses av Tett till stor del som kulturella fenomen. Boken är en internationell kioskvältare.

Till silornas bakgrund hör vårt mänskliga behov av att klassificera och sortera menar Tett, allt för att skapa en känsla av ordning. Därför blir det också viktigt att fundera på vilka antagande som ligger till grund för sorterandet. När väl organisationen fått sina silor så leder de till en rad nackdelar. ”Above else, silos can create tunnel vision, or mental blindness, which causes people to do stupid things.”

Boken består till en betydande del av konkreta avskräckande exempel, detaljerade och långa i sin framställning. Sony är ett av exemplen, ett företag som startades under efterkrigstiden när Japan förlorat stora delar av en mera senior generation. Situationen lämnade utrymme för förnyelse och ifrågasättande av traditioner. Resultatet blev ett företag där kreativiteten var gränsöverskridande i mer än en bemärkelse. Sony fick många goda år och i slutet av 1980-talet hade man ett betydande övertag gentemot organisationer som Samsung, Microsoft, Panasonic och Apple. Men med framgången följde också tillväxt. Och med storleken följde fragmentering och byggandet av silor vilket bidrog till att radera företagets övertag. En hierarkisk kultur kom att prägla Sony. Medarbetare tränades till att sittande i sin box invänta order från ovan. Problemen förstärktes av att många av medarbetarna valde att stanna på Sony hela arbetslivet, internt fanns det inte mycket som utmanade vanor och traditioner.

Steve Jobs valde en annan väg när Apple växte. Jobs var förvisso en enväldig företagsledare men han var emot silor. De skapar drivkrafter för chefer att skydda existerande produkter och tidigare framgångar, snarare än att ge lust att ta företaget till framtiden menade han. Jobs valde att driva Apple som en enhet, med en enda resultaträkning. Målet var en miljö där ingen frestas att suboptimera eller förhindra förnyelse, där gamla produkter osentimentalt läggs ner till förmån för nya.

Andra silobyggare i boken är Microsoft och Xerox, även om dessa inte behandlas lika grundligt som Sony. Siloföretagen är avskräckande och påverkar chefer i många av de yngre företagen. När en organisation är hierarkisk så blir en chefs upplevelse av att röra sig i verksamheten som att promenera på en kyrkogård, tusentals personer finns under men ingen säger något. På Facebook är man öppen med att de ”want to be the anti-Sony , the anti-Microsoft – we look at companies like that and see what we don´t want to become.”

För att undvika effekten av silor försöker man på Facebook ta hänsyn till Dunbars nummer. Robin Dunbar är en antropolog som menar att en grupp kan som mest bestå av 150 individer. Upp till 150 kan gruppen underhålla sina inbördes relationer face-to-face. Blir gruppen större än så tvingas man ta till byråkrati och fragmentering. Effektiviteten sjunker då för gruppen i sin helhet men dess delar hittar sätt att visa att de utför sin del av uppdraget på bästa sätt. Idealt ryms helheten av ett uppdrag inom en grupp på max 150 individer.

Ytterligare ett sätt att motverka silor på Facebook är att regelbundet låta medarbetarna byta sammanhang. Helst ska en individ inte ha samma arbetsuppgifter mer än högst 12-18 månader. Byte av arbetsuppgifter ger nya perspektiv för individen och motverkar att olika team inte blir för rigida och internt orienterade.

Tett landar i fyra övergripande råd kring lindring eller undvikande av siloeffekten.

  1. Håll gränser för team flexibla och flytande. Rotera arbetsuppgifter och byt teammedlemmar regelbundet.
  2. Var försiktigt med att belöna prestationer inom delar av en helhet då det riskerar att skapa konkurrens och försvåra samarbete. “It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends on his not understanding it.” (Upton Sinclair)
  3. Skapa informationsflöden som bidrar till förståelse för varandra och för helheten.
  4. Utmana din klassificering för att sortera och skapa ordning, hur uppstår dina vi och dom? Varför ser organisationsschemat ut som det gör? Vem hör ihop med vem och varför? Varför är exempelvis sjukvård vanligen organiserad för interna behov snarare än patienters? Vi behöver alla betänka de kulturella mönster och klassificeringar som vi använder oss av menar Tett. ”If we do, we can master our silos. If we do not, they will master us.”

I boken finns fler idéer men Tett konstaterar att varje organisation behöver hitta sitt sätt att minska ”the silo effect”. Diskussionen om vad som behöver förändras och hur, är i sig en viktig del av förändringen.

The Silo Effect är en intressant bok, men den hjälper dig mer med problembeskrivningen än med lösningen. Tett är mycket tydlig med problematiken med silor men fegar delvis ur när det kommer till att minska eller eliminera fenomenet. Trots sina djupa fallstudier verkar Tett inte ha träffat någon som pratat tvärfunktionalitet eller processorientering med henne. Den dimensionen får du och jag själva lägga till. Redan i början skriver hon att ”this book is not anti-silo”. Det blir något motsägelsefullt när hon därefter ägnar några hundra sidor åt silornas skadeverkan.  Förklaringen som lyfts är att silorna står för specialisering och expertis varför de kan behöva bestå. Likväl belyser Tett att medan specialisering kan vara bra, så är silor aldrig är det.

The silo effect. Why every organisation needs to disrupt itself to survive, Gillian Tett, Abacus, 2015

Ämnets aktualitet och relevans: mycket hög

Antal sidor att läsa efter att man redan fattat: 250

Lämplighet för stressade personer: låg