Vi upplever just nu den mest “not-business-as-usual” präglade perioden sedan andra världskriget, inga jämförelser i övrigt. Coronaviruset accentuerar vår nutid och ställer oss inför ”VUCA extreme” eller VUCA 2.0, dvs en omvärld exceptionellt präglad av volatility (rörlighet), uncertainty (osäkerhet), complexity (komplexitet) och ambiguity (tvetydighet). (Mer om VUCA läser du här.)

För oss som privatpersoner är det en ovanlig kris. ”Jag vill så gärna engagera mig i Coronakrisen, vad ska jag göra? Ingenting. Stanna hemma, kolla Netflix och ät chips.” Som individer kan vi alla bidra genom att göra så lite som möjligt. Men för de flesta organisationer har ett omvälvande förändringstryck uppstått. Inte minst för verksamheter som förlorat mängder av kunder, liksom för alla de som av olika anledningar har mer att göra än någonsin. Risken finns att fokus läggs helt på de förändringar som anses nödvändiga för att ta sig igenom krisen, medan förändringar som behövs för att vara relevant efter krisen glöms bort.

Förhoppningsvis är situationen övergående inom en överskådlig framtid, men tills vidare är vi alla aktörer i ett globalt förändringslab. Så vad kan vi redan nu lära av denna ofrivilliga anmälan till Expedition Corona? Oväntade och omstörtande händelser med långtgående konsekvenser kallas ibland för svarta svanar och det finns en hel del som tyder på att framtiden kommer att ställa oss inför fler sådana än vi önskar. Svarta svanar testar organisationers förmåga att vara kreativa och anpassningsbara. Så här långt upplever många att vi på olika sätt ställt om över förväntan. Kan vi lära av vad som uppnåtts och varför, så är beredskapen för nästa prövning bättre. Här följer några reflektioner om vad som ger framgång i mötet med svarta svanar.

  • Förändring kan gå snabbt. Lät det fattigt som första lärdom? Kanske. Men insikten är avgörande jämfört med det traditionella mentala oket ”förändring tar tid”. I många organisationer har förändringar som sannolikt annars hade tagit år att genomföra nu förverkligats på några dagar eller enstaka veckor. Vad som ibland antagits orealistiskt att tänka har visat sig vara fullt möjligt att göra.
  • Visionen är kittet. Större förändring kräver snabbhet. Snabbhet utesluter toppstyrning med tillhörande tröghet och demotivation. Kittet för motivation och samverkan är visionen eller den gemensamma målbilden. Bara starka visioner kan hålla ihop en omfattande förändring och vägleda allt lokalt eller individnära beslutsfattande som krävs. Det har länge ansetts klokt att företräda ett ledarskap som utgår inte bara från hjärnan utan också från hjärtat. Det blir inte mindre viktigt i en krissituation. Det är inte makt som är nyckeln till genomförande i högt tempo, möjligtvis är makt nyckeln till att i ett tidigt skede initiera förändring.
  • Speed trumps perfection. Hastighet och ungefär rätt riktning vinner storslaget över långsam perfektion. Att man prioriterar hastighet betyder inte att man inte använder huvudet. Michael J. Ryan, Executive Director för WHO Health Emergencies Programme, har uttryckt detta väl. “Speed trumps perfection. And the problem in society we have at the moment is, everyone is afraid of making a mistake, everyone is afraid of the consequence of error. But the greatest error is not to move. The greatest error is to be paralyzed by the fear of failure.” (Om du klickar på citatet så finns den intressanta delen mellan 30:50 och 32:10). Visst, uttalandet handlar om hantering av Covid-19, men har god giltighet även för andra svarta svanar eller större omvärldsförändringar.
  • Kortsiktigt är rätt. Långsiktigt antas av tradition vara klokt medan kortsiktigt ofta får stå för det motsatta. Men per definition är varje långsiktig plan fel, nu mer än någonsin men räkna inte med comeback för långsiktighet. Dra tänkandet långt. En bra landsväg går att rulla ihop och flytta eller magasinera. Ett bra hus är modulariserat, har flyttbara väggar och kan enkelt flyttas eller anpassas för nya ändamål. I en tid med snabb utveckling riskerar varje produkt eller lösning med för lång livslängd att bli utdaterad och utgöra ett konserverande problem. En bra produkt sönderfaller efter en begränsad tid och är då enkel att bygga om eller återanvända i dess delar. Ska en idé eller lösning överleva och behålla relevans, så måste den vara kortsiktig eller enkelt anpassningsbar. Ohållbart är hållbart i en föränderlig värld.
  • Beslut måste fattas utan att tillgång till all fakta. En släkting till ”speed trumps perfection” men också till ”kortsiktigt är rätt”. Den som sitter i en sjunkande livbåt och väntar på instruktioner om hur öskar och åror ska hanteras optimalt behöver vara bra på att simma. I en omvälvande tid kommer ”all fakta” överhuvudtaget aldrig att finnas.
  • Ta stora kliv. Dra nytta av disruptiviteten, eftersträva inte bara tempo i förändringen utan också en ambition som korrelerar med omvärldens föränderlighet. ”Bra” idag riskerar att bli ”sådär” inom en överskådlig framtid. Stora kliv är också grunden till att ta tillvara de digitala möjligheterna, att med säkerhet lämna gårdagens lösningar.
  • Stay in touch. Det är i grunden människor som skapar gör affärer, som samarbetar, som gör skillnad – inte organisationer. Men stark press driver inte alltid samarbete (se hur svarta svanar gynnar t ex ultranationalister). Ska förändringsarbetet fungera över tiden så måste relationerna vårdas väl.
  • All utvärdering är inte av värde – inte nu, kanske inte sen heller. Tillbaka till livbåten. Tänk dig att det sitter sju personer i den, sex av dem är upptagna med att ösa och ro mot en närliggande ö där räddning finns. Det sjunde personen vill dock inte ro. Hen är helt upptagen av att vilja utvärdera den nyss genomförda nedhissningen av livbåten – ”visst kunde det gjorts bättre?” En sådan person behöver också vara bra på att simma, då hen riskerar att bli kastad överbord.

Omständigheterna som svarta svanen för med sig, denna gång i form av Covid-19, borde uppmärksamma behovet av och driva en omfattande avbyråkratisering i alla större verksamheter. Men är det vad vi ser? Att antalet hierarkiska nivåer nu minimeras, att beslutsmandat distribueras dit där det behövs, att stora enheter delas in i mindre, att drivkrafter för experimentering och innovation skapas osv? Framtiden tillhör inte stora och tröga organisationer. Och ”stor” är nästan alltid en synonym till ”trög”, ”trög” i sin tur är synonym till ”utrotningshotad”. Chefer söker vanligen råd om vad de ska göra annorlunda, när de borde fråga sig på vilket sätt de ska tänka annorlunda. Större förändringar som inte bygger på omsättning av kända principer och som påverkar verksamhetens paradigm är ofta enkelt reversibla.  Så länge inte grundläggande antaganden och paradigm skiftas så kommer varje satsning på det som avser att verkligen förnya (inklusive agila metoder, processorientering, what ever) leda till att The empire strikes back, förr eller senare.

Svarta svanar utgör hot men de för också med sig möjligheter, de skapar förlorare och de skapar vinnare. Det är inte lätt för varje organisation att ta sig till vinnarsidan, men man kan till att börja med undvika att bli ett löv för vinden och utveckla en medveten strategi som sträcker sig bortom krisen. Vad tror du, kommer din verksamhet att lämna Coronakrisen som en överlevare eller som en förnyare?