Ett bra nyckeltal för en organisation är relationen mellan antal anställda som arbetar operativt i kärnverksamheten och totalt antal anställda. I mera extrema fall är det under hälften. Det vill säga det kan vara mer än 50% av medarbetarna som ägnar sig åt att stödja och möjliggöra (ek, HR, IT etc), utvärdera (en grupp i medvind!) samt leda och utveckla verksamheten. Framför allt är detta nyckeltal värdefullt att följa över tiden. Under åren 2010 till 2017 ökade antalet årsarbetare bland Vårdförbundets medlemmar med 2%. Antalet chefer, handläggare och administratörer ökade under samma period med 36%. Vi kan välja att tro att detta exempel är ett dubbelundantag, att siffrorna bara är representativa för vården och för just den här perioden. Men varför lura sig själv? Hur ser proportionerna ut i din organisation? Och hur har de utvecklats över tiden?

Man kan fortsätta analysen med att studera hur stor del av tiden som medarbetarna i kärnverksamheten ägnar sig åt värdeadderande tid. Då kan man upptäcka att långt mindre än en tredjedel av tillgänglig tid ägnas åt värdeadderande aktiviteter. Om du nu tänker att all tid inte kan vara värdeadderande, så har du helt rätt. Men värdeadderande kan dominera. Med enkla beräkningar kan man komma fram till att det finns organisationer där enbart någon enstaka procent av den totala tiden ägnas åt kärnan i uppdraget. Men trots alla nyckeltal i våra organisationer, så finns det inga som visar på denna typ av förhållanden.

Den här typen av problem växer med organisationsstorlek (har du inte lagt till ”skalnackdelar” i ditt ordförråd så är det hög tid att göra det nu). Det börjar vanligen som en ambition att öka verksamhetens effektivitet och professionalism, genom skapande av olika typer av roller som är stödjande i förhållande till kärnverksamheten. Men efterhand tenderar utvecklingen att leda till perifera roller och byråkratisering. Verksamheten blir alltmer introvert till sin karaktär. När produktionen kommer i baktakt och kö och väntetider ökar, så förmår man inte att flytta resurser från de stödjande till de producerande delarna. Tvärtom finns många exempel på hur man blir upptagen med att administrera själva kön och svara på frågor om kön, och att man då måste hämta ytterligare resurser från kärnverksamheten för att hinna med detta.

Visst finns det viktiga undantag, men sällan fattas resurser. Ofta är stora organisationer inte utvecklade av de som vill leda och skapa värde – utan invecklade av de som vill administrera, granska och kontrollera.