Överallt finns de – (trumvirvel) processägare! 98 av 100 organisationer har det. Ja det är en gissning, men någonstans där ligger det. Anledningar till att processägare utsetts kan vara slentrian (”andra har det”), plikt (”står väl nånstans i ISO att det ska finnas processansvariga?”) och genuin förståelse för att en traditionell organisationsform inte klarar att skapa effektiva flöden. Men medan processägare finns en masse, så är det få som är aktiva och gör skillnad. Kanske är siffrorna då omkastade, dvs att 2 av 100 gör nytta för verksamheten? För negativt? Ok, då säger vi att 10 av 100 gör skillnad. Oavsett så är aktivitetsnivån alldeles för låg och fler frågor kring varför det är så behöver ställas. Här kommer några vanliga orsaker till att inaktiva processägare är vanligt förekommande.

  • Har inte 5%. Den ”rätta” processägaren är en person som har perspektiv och förutsättningar att ta sig an ägarskapet på ett bra sätt. En person som deltar i strategiska sammanhang och som förstår processen som kunden förstår den. En sådan person har förmodligen ett symboliskt sett fullt skrivbord, redan innan processägarskapet läggs till. Men på något sätt lyckas den nya processägaren trycka ihop arbetsbelastningen något, så att kanske 5% skrivbordsyta blir tillgängligt för processägarskapet. Det kan räcka långt, om processägarens fokuserar de strategiska frågorna, har en bra processledare till stöd och utvecklar ett välfungerande samarbete med linjeorganisationen. Men ofta lyckas processägare inte avsätta den tid som behövs, 5% tid finns helt enkelt inte. Processägarskapet trillar då ner på golvet och glöms bort, och almanackan fylls av samma aktiviteter som tidigare. Ofta är det en medveten prioritering processägaren gör, även om verbala dimridåer försöker dölja detta. Att tid överhuvudtaget avsätts för uppgiften, är en första grundläggande förutsättning.
  • Ser inte skönheten. Processägare skiljer sig inte så mycket från andra ledare. De har ofta missat att processer är intressanta i första hand för att de utgör v-ä-r-d-e-s-k-a-p-a-n-d-e strukturer. En operativ bild av processer dominerar. Upprepbarhet och ordning och reda överskuggar värdeskapande och möjligheten till strategi-implementering och differentiering. Mindre viktigt för den som äger en stödprocess, men bud på utvisning av de som äger huvudprocesser och använder ett processynsätt från 1987. En bra början kan vara att läsa inlägget om 8 processmyter att avliva. Och kanske toppa med det här inlägget om processynsättet.
  • Har en beige trenchcoat. ”Du som är lika beige som din trenchcoat, du är perfekt som processägare, alla vet ju att processer är byråkratiska och hämmande.” Ungefär så gick ibland utnämningen till, i alla de organisationer som reducerat processer till instruktioner och ordning och reda. Den beige processägaren gör inte så mycket nytta, men kan ibland recitera avsnitt i ISO9001 som hen är särskilt förtjust i. Den här typen av processägare lider inte av att hen inte ser skönheten. Och kanske ingen annan i verksamheten heller. Om aktivitetsnivån är hög eller låg spelar inte så stor roll, det faktiska resultatet motsvarar en låg nivå.
  • Saknar en gul hatt. Det är svårt att komma igång med att vara processägare, även när förutsättningarna finns. Och det är svårt för omgivningen att veta om och när rollinnehavaren verkligen agerar som processägare, och när hen inte gör det. För allas skull borde processägare skaffa en gul hatt (den kan ha annan färg, den kan till och med vara imaginär). Syftet är att vara tydlig, ”när jag nu säger detta, så gör jag det som processägare”, så att rollen inte flyter ihop med andra uppdrag. Bra för processägaren själv också att kunna reflektera över när hatten senast var på, eller om den överhuvudtaget används.
  • Är en fisk på land. De flesta processägare har situationen att de försöker göra skillnad i traditionella organisationer där processfokuset är svagt. Att miljön där processägaren verkar ej är processorienterad visar sig kanske tydligast i form av att processerna i praktiken inte leds. Inga mål sätts och någon relevant mätning görs ej. Inte heller i verksamhetens ledningsprocesser beaktas verksamhetens processer. I stället riktar styrningen traditionsenligt in sig på organisationsschemat och dess funktioner, avdelningar och enheter. Processägaren kan då ha både de bästa intentioner och färdigheter, men blir en fisk på land. Och simma utan vatten, hur går det? Inte bra. Och konstigt ser det ut när en fisk vevar med fenorna och försöker förklara principerna för landdjuren.
  • Förväntas hoppa längd men mäts och belönas i höjd. De flesta processägare har också någon form av linjeansvar, en position som kanske till och med var kvalificerande för att också axla processägarskapet. I den nya rollen förväntas man åstadkomma resultat tvärfunktionellt. Men om dessa resultat aldrig preciseras och vare sig mäts eller följs upp, så blir det uppföljning och belöning kopplad till linjerollen som styr individen.
  • Kan dansa men inte med betongblock. Rollbeskrivningen för processägarna är ofta tillräckligt tydlig. Tid har lagts på att formulera uppdraget. Men alla andra roller, de som processägaren förväntas samarbeta med, glömdes bort. De rollbeskrivningarna förblev intakta, när de i själva verket hade behövts modifieras till kanske 5%. Inte så mycket, men viktiga 5 %. Processägaren försöker jobba med utsträckta händer men ingen förstår riktigt varför de är uppbjudna och ingen värdefull dynamik uppstår. It takes two to tango. Och det kan vara ganska okul att själv driva diskussioner om roller, samspel och makt. Enklare då att dansa vidare med sig själv.
  • Hittar inte tvåans växel. För den som är ny som processägare, och faktiskt vill och kan vara aktiv, så finns det en rad konkreta aktiviteter att ta tag i. Processen kanske behöver kartläggas, analyseras och nya lösningar föreslås. Viktiga aktiviteter men som tenderar att vara för evigt, utan att påverka vardagen i processen. För få processägare vet vad de ska göra bortom de strukturella frågorna och ett uppbyggnadsskede. Det saknas en bild av vad man ska ägna sig åt i ett fortvarighetstillstånd, när det är det processorienterade arbetssättet och det effektiva flödet som helt står i fokus snarare än processdesign och processdokumentation.

Alldeles för få processägare gör skillnad. Så där 30 år efter att rollen introducerades kan det vara minst sagt hög tid att fundera på varför det kanske är så i din organisation – och att försöka ändra på det. Det är klokt att inte förvänta sig sådant som i praktiken inte kan hända. Inaktiva och ofrivilliga processägare har sin förklaring.