Det är fascinerande att några av våra mest eftertraktade svampar inte går att plantera. De växer fram när myllan är den rätta. Man kan inte beordra fram en kantarell.
Kanske finns det en parallell också till organisationer. Vissa organisatoriska förmågor kan införas, styras och utvecklas medvetet. Men de växer ofta betydligt lättare fram när förutsättningarna är de rätta.
Processorientering kan planeras, införas och styras. Det behöver den ofta också. Utan ett medvetet grepp om frågan och en rimlig framdrift finns en risk att inget händer. Men det finns en annan sida av samma mynt som diskuteras betydligt mer sällan.
Processorientering kan också växa fram som ett resultat av organisatorisk hälsa – där viljan att skapa värde, kulturen att samarbeta och strukturen som stödjer flöden utvecklas naturligt. Det är den organiska formen av processorientering. Och i längden kanske den mest hållbara.
Processorientering är då inte ett verktyg eller ett projekt, utan en organisatorisk förmåga. Den kan växa fram när organisationer successivt anpassar ledarskap, styrning, kultur och struktur för att bättre stödja samarbete och värdeskapande. Den drivs av viljan att frigöra flöden – inte av konventioner, traditioner eller gamla gränser.
Den uppstår i organisationer där människor vill förstå varandra, där man delar ansvar för resultatet och där strukturerna inte står i vägen. Där finns den mylla som gör att flöden kan utvecklas och värdeskapande ske utan att någon behöver styra eller driva dem i formell mening.
Om myllan är rätt kommer mycket av det eftersträvansvärda att växa fram av egen kraft. Frågan blir därför inte bara hur processorientering införs, utan också hur den organisatoriska myllan ser ut i de verksamheter där processorientering blir ett naturligt sätt att arbeta.
Hur ser då den myllan ut?
- Gemensam förståelse för varför organisationen finns.
De flesta organisationer överskattar kraftigt sin egen samsyn. Att ha ett formulerat syfte är inte samma sak som att människor verkligen förstår det. När förståelsen för syftet inte delas på djupet blir den egna funktionen, professionen eller avdelningen lätt den naturliga utgångspunkten. Först när människor verkligen delar förståelsen för varför organisationen finns och vilket värde den ska skapa blir det naturligt att organisera arbetet utifrån värdeskapande snarare än organisatoriska gränser. Ett syfte må vara något organisationen har. Men först när människor använder det för att fatta beslut blir det meningsfullt.
- Ett tydligt och bejakat kund- eller brukartryck
Organisationer utan ett tydligt kund- eller brukartryck riskerar att bli introverta. När den yttre rösten försvagas blir den egna logiken allt viktigare. Det är därför en krävande kund, patient, elev eller medborgare är en tillgång. De accepterar inte interna gränser, överlämningar eller att ansvaret tar slut mitt i organisationen.
Den avgörande skillnaden är dock inte att kund- eller brukartrycket finns, utan att verksamheten bejakar det. Organisationer som välkomnar den yttre rösten får ett ständigt utifrånperspektiv som utmanar invanda arbetssätt och driver samarbete över organisatoriska gränser. Kundens eller brukarens resa blir då den naturliga utgångspunkten för hur verksamhetens processer behöver fungera – inte organisationsschemat.
- Begränsade resurser och nödvändiga prioriteringar
Begränsningar tvingar organisationer att välja. Och varje verkligt val kräver en tydligare bild av vad som skapar värde. När problem inte längre kan döljas med mer pengar, mer tid, fler människor eller fler system blir prioriteringar, samarbete och helhetsperspektiv en nödvändighet. Organisationen tvingas fokusera på orsakerna till problemen snarare än att hantera deras konsekvenser.
- Ledarskap med fokus på resultat i flödet
Ledare formar organisationer genom de frågor de ställer. Frågar de konsekvent hur den egna enheten presterar får de en funktionellt styrd organisation. Frågar de i stället hur helheten fungerar för kunden utvecklas verksamheten utifrån flödet snarare än organisationsschemat.
Ledarskap handlar därför mindre om organisationsschema och mer om uppmärksamhet för det som verkligen betyder något. När chefer konsekvent efterfrågar resultat i flödet, uppmuntrar samarbete över gränser och belönar helhet framför lokal optimering förändras verksamheten successivt. Processorientering blir då inte något som införs vid sidan av verksamheten, utan ett naturligt resultat av hur den leds.
- Nära och tillitsfullt samarbete över gränser
Processorientering förutsätter inte att människor alltid är överens. Men den förutsätter att de litar tillräckligt på varandra för att dela kunskap, lösa problem tillsammans och ibland prioritera helheten framför den egna enheten. Då blir organisatoriska gränser ett administrativt stöd snarare än ett hinder för värdeskapandet.
- Informationssystem som stödjer flöden
Informationssystem är aldrig neutrala. De formar hur människor arbetar, samarbetar och fattar beslut. När systemen stödjer verksamhetens processer förstärker de processorienteringen. När verksamheten i stället anpassas till standardiserade processer och lösningar riskerar de att cementera ett arbetssätt som passar systemet bättre än verksamhetens behov.
- En kultur som premierar lärande och förbättring
När verksamheten präglas av en stark förbättringskultur och en låg tolerans för ”så har vi alltid gjort” börjar människor se samband, ifrågasätta flaskhalsar och tänka mer i helheter än i organisatoriska gränser. Processorientering växer då fram som ett sätt att få verksamheten att fungera bättre – inte som en teori eller ett införandeprojekt.
Många organisationer försöker odla processorientering i jord där den aldrig kan få fäste. De ritar processkartor, utser processägare och beskriver arbetssätt, samtidigt som ledarskapet, kulturen, styrningen och systemen fortsätter att förstärka ett helt annat sätt att tänka och arbeta. Resultatet blir lätt en mekanisk processorientering – ett nytt lager ovanpå en organisation som i grunden fungerar som tidigare.
De sju egenskaperna ovan är förstås ingen checklista. De beskriver snarare den organisatoriska mylla där processorientering har möjlighet att växa fram och frodas. Ju fler av dem som finns på plats, desto mindre behöver processorientering drivas som ett separat initiativ. Den viktigaste frågan är därför kanske inte hur processorientering ska införas, utan hur den organisatoriska myllan ser ut.
