Många organisationer har blivit ganska bra på att leda processer. Men de är betydligt sämre på att leda verksamheten genom dem.
Under många år har organisationer lagt stora resurser på processledning. Processer har identifierats och avgränsats, beskrivits och utvecklats. Processägare och processledare har utsetts. Processerna används medvetet i verksamheten, följs upp med mål och mått och utvecklas kontinuerligt. När processledning fungerar har organisationen åstadkommit något viktigt. Processerna är inte längre bara beskrivna och dokumenterade. De leds, används, mäts och utvecklas systematiskt. De har blivit styrbara. Det skapar ett stort värde. Men möjligheterna är betydligt större än så – vad händer på nivån ovanför den enskilda processen?
Alltför ofta bedrivs processledning process för process. Ambitionen kan vara hög och arbetet bra, men resultatet riskerar ändå att bli en sorts okoordinerad parallellslalom. Processerna leds, men systemet av processer får betydligt mindre eller i värsta fall ingen uppmärksamhet. Och framför allt: ledningsgruppen fortsätter att leda verksamheten ungefär som tidigare.
Strategi, prioriteringar, resursfördelning, uppföljning och utveckling hanteras fortfarande huvudsakligen utifrån verksamhetens organisatoriska struktur. Processledning finns – men lever delvis sitt eget liv vid sidan av verksamhetsstyrningen. Ledningsgruppen går då miste om nya styrmöjligheter.
Den som lyfter blicken från de enskilda processerna och betraktar dem som ett system upptäcker dessa möjligheter. Fokus flyttas från hur varje process ska ledas och utvecklas till hur processerna tillsammans kan användas för att styra verksamheten som helhet. Strategin kan omsättas genom medvetna prioriteringar mellan processerna. Resurser och utvecklingskraft kan riktas dit de gör störst nytta för verksamheten som helhet. Målkonflikter och beroenden mellan processer kan hanteras på ledningsnivå. Och processernas samlade utveckling kan balanseras utifrån vad verksamheten som helhet behöver åstadkomma.
Men den fulla potentialen uppstår inte genom att ledningsgruppen bara börjar använda det som processledningen redan har skapat. Den behöver också bygga vidare på det. Från att huvudsakligen beställa, stödja och följa upp processledning behöver ledningsgruppen ta ansvar för systemet av processer och utveckla sin egen förmåga att styra genom dem. Det är här processbaserad verksamhetsstyrning tar vid.
Processledning gör processerna styrbara. Processbaserad verksamhetsstyrning bygger vidare på och tar tillvara de styrmöjligheter som processledningen skapar – för att styra verksamheten genom processerna. Det betyder att ledningsgruppen behöver utveckla nya sätt att arbeta. Exempelvis för att
- använda processerna för att omsätta strategiska prioriteringar i verksamheten
- prioritera vilka processer som behöver utvecklas och var verksamhetens resurser gör störst nytta
- identifiera och hantera målkonflikter och beroenden mellan processer
- använda processernas resultat och mått för att skapa en samlad bild av verksamhetens prestation
- balansera mål och behov mellan processerna utifrån vad som är bäst för verksamheten som helhet
- använda huvudprocesskartan som ett aktivt verktyg för att styra och utveckla verksamheten
Processbaserad verksamhetsstyrning är en pusselbit som saknas i åtskilliga organisationers processorientering. Men när processerna väl har blivit styrbara finns en betydligt större möjlighet än att fortsätta leda dem en och en. Många har utvecklat förmågan att leda processer. Nästa steg är att utveckla förmågan att leda verksamheten genom dem. Det är processbaserad verksamhetsstyrning.
