Processmanifestet – fem enkla sanningar

Det går att arbeta mycket med processer utan att tänka särskilt processorienterat – och därmed utan att åstadkomma särskilt mycket.

Processkartor kan vara framtagna, processägare utsedda, modeller etablerade och förbättringsarbete pågå. På ytan kan processarbetet se både omfattande och professionellt ut. Ändå kan processerna vara definierade utifrån organisationen, styrningen fortsätta följa organisationsstrukturen och förändringsinitiativ genomföras utan att verksamhetens processer faktiskt förändras. Processarbete riskerar då att bli ytterligare ett inslag i den change theater som präglar många organisationer: mycket aktivitet och många synliga attribut – men avsevärt mindre verklig förändring.

Det behövs större tydlighet kring vad som faktiskt måste vägleda ett processorienterat arbete. På sätt och vis finns detta redan. Det ligger inbyggt i själva processynen, men är sällan tydligt formulerat, samlat och kommunicerat. Och ännu mer sällan konsekvent tillämpat. Här är fem enkla sanningar som utgör grund för ett verkningsfullt arbete med verksamhetens processer. Tillsammans bildar de ett processmanifest.

1. Processer är en strategisk förutsättning för moderna verksamheter. Processer är inte i första hand ett verktyg för att dokumentera eller effektivisera verksamheten. De är en grundläggande struktur för att förstå, styra och utveckla hur värde skapas. Dagens verksamheter bygger på ett omfattande samspel mellan människor, kompetenser, funktioner, information och teknik. Det är i detta samspel värde skapas, strategier realiseras och förändrade kundkrav och omvärldsvillkor måste få genomslag. Förmågan att förstå, leda och utveckla processerna är därför en strategisk förmåga.
2. En process definieras av vilket värde den skapar, inte av vad verksamheten gör. En process tar sin utgångspunkt i ett behov och fullbordas när behovet är tillfredsställt. Däremellan sker en förflyttning från ett tillstånd till ett annat – från hungrig till mätt, från behov till värde. Det är denna transformation som ger processen dess identitet och mening. Processen måste därför förstås utifrån värdeskapandet, inte inifrån verksamheten. Det perspektivet avgör vad processen är till för, vad som hör till den och vilka delar som behöver samspela. Det är värdet som definierar processen.
3. En verksamhet förstås genom sitt system av processer. Värdeskapandet sker inte i isolerade processer. Verksamhetens processer bildar ett system där de skapar förutsättningar för, påverkar och är beroende av varandra. Relationerna mellan processerna är därför lika viktiga som processerna själva. Först när vi ser systemet kan vi förstå hur verksamheten som helhet skapar värde – och undvika att förbättra en del på bekostnad av en annan.
4. En process skapar värde först när den används som ett gemensamt arbetssätt. Att beskriva en process kan skapa förståelse, samsyn och underlag för utveckling. Men processens verkliga betydelse uppstår först när den används. Processen behöver vara utgångspunkt både för hur arbetet utförs och för hur verksamheten leds, följs upp och utvecklas. Det kräver att processen är känd och begriplig, men också att roller, kompetens och system stödjer den. Först när medarbetare arbetar utifrån processen och ledare styr genom den blir processen en gemensam logik för verksamheten – inte bara en beskrivning av den.
5. Förändring blir bestående först när processerna förändras. Organisationer driver mängder av förändringsinitiativ: digitalisering, nya system, omorganisationer, effektivisering och nya arbetssätt. Men att förändringsinitiativet är genomfört betyder inte att den avsedda verksamhetsnyttan är realiserad. Nyttan kräver att förändringen får genomslag i verksamhetens processer och därmed i hur värde faktiskt skapas. Berörda processer behöver därför fungera och prestera på ett nytt sätt – och fortsätta göra det när initiativet är avslutat. Först när förändringen har blivit en del av processerna har den blivit en del av verksamheten.

Några av de fem sanningarna är omedelbart självklara. Andra kräver mer eftertanke. Men alla är betydligt mer krävande än de först kan verka.

Ledningar startar ständigt nya förändringsinitiativ och verksamheter fylls av modeller, metoder och förbättringstekniker. Det är lätt att lära sig verktygen. Betydligt svårare är att förstå idéerna som måste styra hur de används. Utan den förståelsen kan vi kartlägga, analysera och förbättra processer med metodisk skicklighet – och ändå åstadkomma förvånansvärt lite verksamhetsnytta. I värsta fall gör vi verksamheten sämre och försvårar styrningen av den.

Processmanifestet gör anspråk på att beskriva en del av denna bottenplatta. Inte hur utvecklingsarbetet ska bedrivas, utan vad vi behöver förstå och ta på allvar innan verktygen tar över. Metodisk skicklighet på fel bottenplatta skapar inte bättre verksamheter. Den gör bara misstagen skenbart professionella.