Verksamheter utsätts för allt mer likartade utmaningar. Nästan oavsett bransch så är omvandlingstrycket stort pga välbekanta trender som digitalisering, global konkurrens och kunder med mer makt än någonsin. Kunderna är välinformerade, jämför alternativen, förväntar sig individanpassade lösningar, bestämmer sig sent, ställer stora krav på en såväl snabb som felfri leverans och delar information om sina upplevelser, särskilt effektivt om de är negativa.

Verksamheter har tidigare kunnat utvecklats på ett som kan liknas vid att resa med bil i klart väder utmed en väg som är ganska rak och förutsägbar. Numera är sikten kortare, vägen krokigare men hastigheten måste vara högre. Och plötsligt kan man bli omkörd av en konkurrent som överraskande åker på en helt annan väg, dvs som kommer från en annan bakgrund och som löser kundens problem på ett helt annat sätt än det för branschen traditionella.

Här uppstår något av en paradox. Om man kör bil fort i mörker så vill man självfallet tända helljuset och på så sätt förlänga sikten. Men idag behöver verksamheter bedrivas och utvecklas under förhållanden som närmast kan liknas vid mörkerkörning med bil på krokig väg, i högt tempo men med endast parkeringsljuset tänt. Det fungerar bara om reaktionsförmåga och manövrerbarhet utvecklas så att de matchar den aktuella kombinationen av hastighet och sikt.

Verksamheter är oftast inte bra på att hantera behov av snabb förändring. Den egna kroppen fungerar vanligen mycket bättre i detta avseende, trots att så stor makt centraliserats till hjärnan. Om man spikar och råkar slå sig på tummen så kommer den berörda handen snabbt att flytta sig. Det som händer är att en signal går från tummen till hjärnan med budskapet ”här är inte bra att vara”. Hjärnan agerar då snabbt genom att aktivera muskler för att flytta undan underarm och hand. I en verksamhet går detta vanligen alldeles för långsamt. Tummen hinner bli blåslagen gång på gång innan signalen nått ”centralmakten”. När informationen väl är framme visar det sig att ledningen inte helt förstår situationen. Tid åtgår för att samla information både från handen som håller hammaren och från handen som håller spiken. Bilderna som då ges är motsägelsefulla för ledningen och beslut dröjer. En verksamhet behöver idag snarare fungera på ett sätt som motsvarar att den slagna handen flyttar sig på eget initiativ och berättar för hjärnan vad som hänt och vilka åtgärder som vidtagits. Vänster hand tar också direkt kontakt med höger hand och reder ut situationen. Hjärnan kan sedan använda informationen om vad som hänt för analys och fastställande av eventuella ytterligare åtgärder eller slutsatser om framtiden.

Behovet för verksamheter att öka förmågan till reaktion och förändring kan också beskrivas som ett behov av att bli agil. I en värld i ständig förändring blir det som är trögrörligt snart irrelevant. Vill man veta mer om betydelsen av ordet agil söker man sig bäst till det engelska ursprunget. Cambridge dictionary berättar att agile är ett adjektiv med dels en fysisk betydelse, able to move your body quickly and easily, och en mental betydelse, able to think quickly and clearly. Många känner nog till hundsporten agility där hunden för att lyckas i hinderbanan behöver vara just ”quick moving in body and mind.”

För man över detta till en verksamhet så behöver man utveckla agila egenskaper för både ”kroppen” (organisationsstruktur etc) och sinnet (till stor del summan av alla medarbetare och deras autonomi, förståelse, engagemang, samspel etc). Man kan i sammanhanget konstatera att funktionsorienterade och hierarkiska verksamheter inte är agila.

En agil verksamhet leds och leds och förändras inte bara ”uppifrån-och-ned” utan också ”nerifrån-och-upp” (jämför exemplet med hammaren). Man lägger mindre energi på att planera och mer på att effektivt och smart parera. Ledningsprocesserna hanterar behov av förändring när så behövs – inte bara i oktober månad. Den agila verksamheten ”hänger” med sina kunder snarare än studerar dem på avstånd och genom statistik, en bidragande orsak till att man kan innovera utifrån behov och möjligheter, snarare än reaktivt utifrån krav och efterfrågan. Medarbetarna har en hög grad av autonomi och får grundläggande motivation och vägledning av att verksamheten har tydliga svar på ”varför” (verksamheten finns till etc). Den agila verksamhetens processer ger förståelse och stödjer vid behov, de är byggda med respekt för medarbetarnas kompetens och behov av autonomi. Man belönar team och inte individer. I den agila verksamheten pågår ständig förändring (som inte nödvändigtvis är detsamma som förbättring). Förändringar genomförs intensivt, småskaligt och iterativt.

Är din verksamhet så agil som den behöver vara?