Att jämföra organisationens prestationer med vad andra åstadkommer är vanligt. Oftast görs jämförelserna med så likartade verksamheter som möjligt. Men om målet är att driva innovation och bli bra på riktigt, så behöver valet av part att jämföra med vara vidsynt. Och jämförelsen måste ge förståelse för att ha något egentligt värde, därför behöver den genomföras strukturerat och gärna förberedas av båda parter.

När det gäller jämförelser organisationer emellan används ofta begreppet benchmarking, slentrianmässigt och mest som en konturlös synonym till jämförelse. Men benchmarking är mer än så. Som begrepp och metod inom verksamhetsutveckling slog det igenom på 1990-talet. Vanligen ges Robert C Camp en stor del av äran, redan 1989 publicerade han boken Benchmarking: the search for industry best practices that lead to superior performance. Inte ens intresseklubben noterar, men för egen del träffade jag Robert personligen i Cincinnati 1994. Han använde då frekvent begreppet process comparison (processjämförelse) för att förklara vad benchmarking handlar om och hur det bäst genomförs.

Risken finns att det vid benchmarking mest är output och resultat som jämförs, medan processer och bakomliggande faktorer förbises. Camp betonade redan från början betydelsen av att noggrant granska och förstå berörda processer och jämföra dessa. På så sätt blir det möjligt att verkligen förstå vad som förklarar skillnader i vad som åstadkoms. Rätt använt blir benchmarking då också ett strategiskt verktyg. Men med vilka organisationer ska processjämförelse ske för att nyttan ska bli betydande?

Nyttan med att jämföra med andra i samma bransch kan ifrågasättas. Att vara ”bäst i klassen”, dvs bäst i en bransch bestående av likartade organisationer, är ett relativt perspektiv. Bäst i vilket avseende och för vem? Branschen kan i sin helhet fortfarande vara underutvecklad, underpresterande och lida av idétorka. En organisation kan vara bäst utan att vara bra.

Det finns en betydande risk med att försöka lära av sin jämlike. Visst kan sådana jämförelser ge intressanta referenspunkter men det gör också den egna verksamheten till en ”följare”. För att ligga längst fram behöver en verksamhet gå från att ”lära av andra” till att bli den som kan ”lära andra”. Det behövs en förflyttning från jakt på ”best practice” (som igår fast lite bättre) till ”next practice” (inte som igår och mycket bättre).

Ska jämförelser och benchmarking bli mer än studiebesök, industriell turism eller bransch-sightseeing så behöver inspiration och lösningar sökas utanför den egna branschen. Intellektuell inavel leder inte till framgång i en disruptiv värld. Organisationer behöver söka referenspunkter i helt nya verksamhetsbiotoper, olika den egna. Om innovation, förnyelse och verkligt goda prestationer är målet, sluta fråga ”vem i min bransch är bäst på förmåga X?” Ersätt den frågan med ”oberoende av bransch, vem är bäst på förmåga X?”

Livsmedelsindustrin är bra på att hantera förändrade konsumentpreferenser, vilket mera trögrörliga branscher skulle kunna lära sig av. Universitet kan lära av techföretagens förmåga att främja innovation och entreprenörskap. Näthandelsbolag är bra på att samla information för att anpassa layouter och erbjudanden, hur kan bankernas kundtjänster utvecklas med liknande tänk? Hotell är bra på kundservice och kundupplevelser, vad kan sjukhus lära av det?

Jämförelser, eller benchmarking, är en kraftfull metod om organisationer undersöker och jämför sina processer, metoder och resultat med de bästa, oavsett vilka dessa är. Målet är att identifiera, anpassa och implementera de bästa metoderna och processerna i den egna verksamheten för att på så sätt uppnå överlägsen prestanda. Så vilka branscher eller organisationer borde din verksamhet göra processjämförelse med?

 

(Jaja, ett kärt ämne. Se också det besläktade inlägget ”Vill du verkligen vara jämförbar”)