Allt fler verksamheter inser att man saknar det gränsöverskridande och goda samarbete som krävs för att flexibelt och effektivt skapa värde i vardagen. Avsaknaden av denna förmåga kommer till uttryck på olika sätt. Just nu heter det allt oftare ”vi måste införa ett processorienterat arbetssätt” men ambitionen uttrycks även på helt andra sätt. Oavsett hur det uttrycks, ibland vore det befriande om organisationer var mera öppna med att kampen mot byråkrati, traditioner och hierarkier måste intensifieras.
För en del verkar ”processorienterat arbetssätt” mest vara ett nytt uttryck som syftar till att dölja att man gör om samma satsning ännu en gång (men inte vill använda slitna begrepp som processkartläggning, processledning etc) Inget ont i att använda nya begrepp men om innehållet inte är nytt så tillför den språkliga förnyelsen inte mycket mer än förvirring. Men de flesta tycks dessbättre vilja belysa just arbetssättets utveckling, baserat på en ambition att omsätta processynsättet till vardaglig nytta.
Det här inlägget handlar om det senare sättet att använda begreppet, att låta det rikta uppmärksamheten på vilket sätt arbetet i verksamheten utförs i vardagen. Så hur vet man då vad man ska sträva efter för att införa ett processorienterat arbetssätt? Eller kanske man redan har nått dit? Här följer ett förslag på 5 utmärkande drag.
- Uppdragsdrivet. Grundläggande för att ett arbetssätt ska kunna vara processorienterat är att det är uppdrags- eller till och med missionsdrivet. Det betyder att det bland medarbetarna finns en övergripande förståelse för verksamhetens uppdrag, en förståelse som ger vägledning och som kan ge svar på alla de frågor som inte är officiellt besvarade eller dokumenterade. Förståelse går vid behov före instruktion, ”varför” går före ”hur” om det behövs. Undantag hanteras baserat på förståelse, kompetens och empati. Skillnaden mellan värdeadderande respektive icke-värdeadderande aktiviteter sitter i maggropen (eller ryggmärgen eller hjärtat eller hjärnbarken, välj själv lämplig kroppsdel). Att förstå och vara driven av uppdraget är inte bara engagerande, det är grunden för ren och skär effektivitet (såvida inte verksamheten har den unika situationen att repetitivt leverera exakt samma lösning till varje kund och når framgång med det).
Kitty, Daisy & Lewis (bandet på bilden) har en gemensam bild av varför de spelar tillsammans. Bandmedlemmarna har alla samma förståelse för vad som utmärker en bra spelning och vad publiken på olika typer av spelningar förväntar sig. Kitty, Daisy & Lewis (ja, bandet heter så) spelar gärna tillsammans och finner glädje i det, men inget slår känslan av en bra spelning. - Teambaserat. Ett team är inte detsamma som en grupp individer. Ett team är inte detsamma som en grupp individer som fått ordning på sina överlämningar gruppmedlemmarna emellan. Ett team har en samlad prestation som inte är summan av medlemmarnas prestationer. Ett team samarbetar; det levererar som ett kollektiv och det mäts som ett kollektiv.
Prestationen för Kitty, Daisy & Lewis byggs upp av individuella prestationer. Det är till och med så att de individuella prestationerna är enkla att identifiera. I publiken kan finnas de som i första hand uppskattar coolt gitarrspel såväl som de som tycker att en bra basist är det som binder ihop trummor och övriga instrument till en helhet. Men publiken är trots allt där för att lyssna till bandets samlade insats. Som musiker är bandmedlemmarna naturligt lyhörda och integrerar sina prestationer till en helhet. De lämnar scenen med delvis skilda intryck från en konsert. Olika individuella prestationer kan diskuteras eller hyllas, men i slutändan har bandet en gemensam bild av hur det gick. Det finns bara en samlad prestation och vetskapen om det är grunden för bandets samarbete och utveckling. - Kundorienterat. Att ett arbete genomförs kundorienterat innebär att hur repetitivt ett arbete än kan vara, så finns det en uppmärksamhet för och vilja till att så långt det går att bejaka det unika. Laget går före jaget, men kunden går före laget (så länge det unika fortfarande ryms inom verksamhetens uppdrag). Ett behov är ett behov, också när det krockar med invanda rutiner eller detaljerade checklistor. Internt uppfunnen logik får inte gå ut över kunden.
Även om uppdraget för Kitty, Daisy & Lewis är detsamma spelning efter spelning, så är det inte det. En pubspelning förbereds och genomförs inte på samma sätt som en spelning på en arena som förband till Coldplay. Och alla förberedelser till trots, bandet är berett att ändra i spellistan för att anpassa sig till responsen från kvällens publik. Deras lust att göra en bra spelning är inte mindre när de uppträder gratis på välgörenhetsgalor. Publikens respons och applåder är vägledande, bandet är lyhört och hittar det samspel med publiken som varje lyckad spelning kräver. - Autonomt. Processorienterat arbetssätt förutsätter en personlig autonomi och en teamrelaterad sådan. Den är redan efterfrågad mellan raderna ovan – om arbetet ska kunna vara uppdragsdrivet, teambaserat och kundorienterat. Likväl måste behovet av autonomi uttryckas explicit. Bra om krocken med traditionellt ledarskap och kvävande uppföljningar blir tidigt uppmärksammad. Autonomin är inte bara operativ, den gäller även förmågan och möjligheten att utvecklas. Teamet har mål och referenspunkter, förmåga till reflektion och lärande och möjligheten att dra konsekvenser av vad man kommer fram till och driver på så sätt de ständiga förändringarna i rätt riktning.
Det finns en självklar autonomi för varje bandmedlem. Bandets basist har likt andra bandmedlemmar sin egen spelstil, väljer själv vilken bas att spela på, kan välja en bandlös bas eller en sexsträngad om hen känner för det (Kitty, Daisy och Lewis turas i praktiken om då de alla spelar bas, trummor och gitarr). Basisten har ett nära samarbete med trummisen, tillsammans sätter de det grundbeat som ger sammanhang och struktur för bandets alla medlemmar. Det finns ett stort utrymme för varje individ, så länge man samarbetar inom det gemensamma uppdraget. Det finns också en autonomi för bandet i sin helhet. Runt bandet finns manager, turnémanager, producent, arrangörer med flera, alla med betydande påverkan på bandet. Ingen av dem är dock med på scen eller försöker påverka hur en spelning genomförs, bandet har den autonomi som behövs. - Gränsöverskridande. Olika typer av gränser utgör ofta hinder för ett väl fungerande arbete. En del gränser är självpåtagna (som traditioner), många kommer av rollbeskrivningar och organisationsscheman. Organisationsscheman och viljan att besvara frågan ”vem” är ofta en självklar grund till resonemang kring ”mitt och ditt” eller ”vårt och ert”. Ett processorienterat arbetssätt begränsas av behovet som ska tillgodoses och det grundläggande uppdraget, inte av ansvarsområden och traditioner. Det är inte organisationsschemat som definierar målet, det är målet som definierar vilka delar av organisationen som berörs.
Kitty, Daisy & Lewis har spelat tillsammans sedan 2000. De förenas i viljan att nu ut med sin musik till publiken. Över åren har de behövt omvärdera och förändra sina arbetssätt flera gånger (t ex fanns inte Spotify innan 2006). På spelningar och turnéer involveras ett antal personer utöver bandmedlemmar; arrangörer, manager och roddare. Ingen i bandet har hängt upp sig på att ”jag är trummis” eller ”det där är inte mitt jobb”. Rutiner och vanor ändras enkelt och anpassas till den unika spelningen och dess förutsättningar. Samarbete etableras enkelt med varje lokal arrangör, på det sätt som är bäst för de aktuella förutsättningarna. När stunden är inne och spelningen ska börja, har på något sätt de rätta förutsättningarna skapats. Instrumenten är på plats och ljudet är checkat, man är redo för publiken.
Uppdragsdrivet, teambaserat, kundorienterat, autonomt och gränsöverskridande – hur nära ett processorienterat arbetssätt är din organisation?
Förresten, glöm inte lyssna på Kitty, Daisy & Lewis på Spotify. Jag tvivlar starkt på att de själva använder termen ”processorienterat arbetssätt”, men de jobbar bra tillsammans.
Hej Anders,
Kul artikel, och ja Kitty, Daisy & Lewis är riktigt bra i Say You’ll be mine…
Det som jag funderar på är teambaserat arbetssätt i olika organisationer. Ni skriver nånstans (i Processbaserad verksamhetsutveckling – varför-vad-hur?) att teambaserat arbete är en en viktig del i en processbaserad organisation utan att riktigt utveckla det. Ett team kännetecknas bl.a. av att vara autonomt i förhållande till sin basorganisation vilket troligen fungerar bättre i en processbaserad organisation; de ska väl primärt ”driva en process”. Men ett team kan väl driva en process i en linjestyrd organisation också? Det är väl ofta mer besvärligt om processen inte är synliggjord. Men vilka är de stora nackdelarna med team i linjestyrda organisationer? Är det autonomin (de finns vid sidan om linjen)? Eller är det svårare att åstadkomma synergieffekter i en linjeorganisation jämfört med en processbaserad organisation? Eller kan det också vara att det faktiskt är svårare att åstadkomma tydliga mål (för teamet) i en linjestyrd organisation?
PS! Er bok är verkligen nyttig för oss i vårt arbete.
Hej Mats! Läser ditt resonemang och konstaterar att du nog sitter på lika stora delar av svaret som jag gör. Absolut kan ett team driva en process i en linjestyrd organisation. Det gäller då att man också funderar på vilket ledarskap som ger dem rätt förutsättningar och om man exempelvis måste ändra på mätsystemet och hur detta används för styrning. Både individer och team blir ganska ofta demotiverade när de först blivit uppmuntrade att ”tänka och agera process” men över tiden sakta kvävs av att de trots allt verkar inom ett funktionsparadigm. Till sist upplever man att chefen/ledningen ”talar med kluven tunga”. (Roligt att ni har nytta av boken! Har du skaffat nya Våga vinn – processorientering för alla?)