Förmodligen finns det processägare i din organisation, och kanske är de även aktiva och gör skillnad i sina roller – vilket är fantastiskt! Men för att uppnå verklig processorientering och dra nytta av alla fördelar som det medför, måste synsättet spridas till andra roller inom organisationen, särskilt till de med arbetsledande ansvar på olika nivåer. I det långa loppet är det linjecheferna och deras medarbetare som avgör om verksamheten är processorienterad eller ej – inte processägarna, processledarna, verksamhetsutvecklarna eller några andra.

Ibland kallas linjechefer för resursägare. En sådan vinkling på ansvaret är kanske inte fel, men den leder definitivt inte tanken till ett processtänk. Organisationer behöver inte fler ansvarsområden som definieras likt en territoriell avgränsning, ett reservat eller en plats som gör det möjligt att markera området med linjer på golvet och där det blir frestande att mäta och optimera tillståndet lokalt. Traditionella sätt att avgränsa ansvar och mäta prestationer för organisatoriska enheter gör linjechefer mer intresserade av hur deras resurser är upptagna och allokerade, snarare än hur väl arbetet flyter mellan olika organisatoriska enheter och skapar värde för kunderna. När linjechefens ansvar i första hand definieras som ”platschef” snarare än ”pumpchef” skadar vi verksamheten i sin helhet.

Linjechefer har oftast ett tydligt leveransansvar och därmed också ett flödesansvar. Bakom varje leverans finns alltid en process och ett flöde. Ledare behöver se sin roll i det större sammanhanget och arbeta för att optimera hela flödet, inte bara sin egen del. Ett tydligt flödesperspektiv gör lokal optimering närmast absurd. Hur kan flödet optimeras mitt i en vattenslang, om hänsyn till slangens början och slut saknas? Det är fokus på territorium och kostnader som gör det möjligt att hantera delar av organisationen som isolerade kungariken, vilket blir omöjligt om vi inser betydelsen av flöde.

Det är avgörande att organisationens alla linjechefer involveras och engageras för att processorienteringen ska få genomslag och skapa varaktig framgång. Fokus behöver successivt flyttas från väg till resa – det vill säga, från process till flöde. Linjechefen behöver både se sig som och agera som en flödesägare för att bättre bidra till att organisationen kan uppfylla sitt uppdrag och anpassa sig till förändringar i omvärlden. Här är fyra förväntningar som linjechefen, i rollen som flödesägare, förväntas leva upp till.

  • Ta ansvar utifrån helhetssyn på processen. Processer är ofta tvärfunktionella och sträcker sig över flera organisatoriska ansvarsområden. Om linjechefen enbart fokuserar på sin egen avdelnings prestation, utan att ta ansvar för hur arbetet kommer in, passerar genom och förs vidare till nästa steg i processen, finns en stor risk att ineffektivitet och flaskhalsar uppstår. Att ta ansvar för hela processen, även för delar som formellt ligger utanför det egna ansvarsområdet, är fundamentalt och behöver omsättas på flera sätt. Linjechefen bör till exempel arbeta nära processägaren för att säkerställa att varje steg i processen är utformat och genomförs med helheten i fokus. Operativt kan detta möjliggöras genom att löpande analysera och skapa förståelse för hur medarbetare samarbetar med andra delar av processen, vilka ömsesidiga krav som ställs, och identifiera var flödet kan förbättras. Strategiskt bör linjechefen aktivt delta i diskussioner och beslut kring hur hela processflödet kan optimeras.
  • Tydliggör medarbetarnas roller och ansvar relaterat till flödet. Linjechefen har en central roll i att tydliggöra medarbetarnas ansvar och hur deras arbete påverkar processens flöde och övergripande mål. Genom att tydligt kommunicera processens betydelse och varje medarbetares roll, kan linjechefen skapa engagemang och förståelse för hur alla bidrar till helheten, långt utanför det egna ansvarsområdet. I vardagen kan det innebära att linjechefen, vid regelbundna möten, diskuterar hur flödet fungerar, identifierar förbättringsområden och lyfter fram individuella insatser som stärker flödet. På längre sikt kan linjechefen arbeta för att utveckla en kultur där medarbetarna ser sitt arbete som en del av ett större sammanhang och där förbättring av flödet är ett ständigt pågående arbete. För att möjliggöra detta måste mätning, uppföljning och beslutsfattande vara processorienterade. Med andra ord behöver alla former av PDCA-cykler (Plan, Do, Check, Act) som relaterar till uppdraget och det dagliga arbetet utgå från ett processorienterat synsätt.
  • Samarbeta med andra chefer och avdelningar för att främja flödet och utveckla processen. Processflöden kräver samarbete mellan olika avdelningar och andra berörda organisatoriska enheter. Linjechefen behöver ta ansvar för att aktivt etablera och vårda samarbeten för att säkerställa att processflödet fungerar smidigt över avdelningsgränserna.
    I den löpande verksamheten innebär detta att linjechefen upprätthåller nära kommunikation med andra chefer för att snabbt kunna identifiera och åtgärda hinder i flödet. Tillgång till en relevant faktabas och ett gemensamt mätsystem för processen är ett måste. På längre sikt innebär det att linjechefen aktivt arbetar för att bryta ner silos och främja samarbete genom deltagande i tvärfunktionella arbetsgrupper och forum för processutveckling.
  • Utveckla medarbetare och resurser för att stödja flödet. Linjechefen har det direkta ansvaret för resurserna inom sitt område, inklusive medarbetare, utrustning och teknik (även om ansvaret för utrustning och teknik kan vara olika fördelat beroende på organisation). Genom att ta på sig rollen som flödesägare kan linjechefen anpassa och fördela resurser mer effektivt för att stödja det övergripande processflödet. Operativt innebär detta att linjechefen kontinuerligt säkerställer att resurser används optimalt och att medarbetarna har rätt kompetens, information och verktyg för att utföra sitt arbete effektivt och bidra till processflödet. På strategisk nivå handlar det om att linjechefen bidrar till att processer designas med rätt förutsättningar för att optimera både flödet och resursanvändningen. Denna förmåga byggs genom väl avvägda kombinationer av arbetssätt, kompetens och stöd i form av information och IT.

Linjechefer är redan flödesägare, men de behöver oftast aktivt stöd för att fullt ut ta på sig den rollen och agera därefter. Organisationen behöver också utveckla sina sätt att mäta framgång. Traditionell resurseffektivitet måste få ge vika för processeffektivitet – precis som kunder och omvärlden efterfrågar. För visst hör du det? Eller har du fortfarande funktionshörselkåpor på?