Många organisationer processorienterar verksamheten. Orsakerna är många. Inte minst är trycket från kunder och omvärld större än någonsin. Organisationer drivs nu kraftfullt mot att ge upp ”tänk uppe och gör nere”. Då utmanas också den nedärvda arbetsspecialiseringen som gett oss funktioner, avdelningar och enheter. Det är på tiden, funktionsorganisationen har inte tillkommit i syfte att underlätta kundfokus, flexibilitet eller arbetsglädje – därför ger den inte heller längre effektivitet.

Tråkigt då att tempot för processorientering i de flesta organisationer är så låååångssssaaaammt. Ibland är orsaken att det egentligen är en plakat-förändring, där lipservice inte följs av engagemang och handling. Eller så vill ledningen faktiskt, men förståelse och kompetens saknas. Vanligt är att medarbetarna avkrävs ett processorienterat arbetssätt. Men ledningen fortsätter med funktionsorienterat ledningssätt. Och det senare vinner a-l-l-t-i-d över det förra. Att motivationen för processorientering då snart blir noll, eller negativ, är inte så konstigt. Men egentligen är det dumt att vara missnöjd över uteblivna effekter från en processorientering som aldrig skett.

I listan nedan finns några viktiga brytpunkter att ta sig förbi om processorienteringen ska lyckas. På liknande sätt som en utövare av parkour inte försöker göra oengagerade och halva hopp mellan två platåer, behöver organisationer som processorienterar klara följande avgörande övergångar.

  • Från prat till handling. Den första brytpunkten kan tyckas uppenbar, men många fastnar redan här. Och prat är bra! Men handling måste snart följa. Strukturerad och kompetent handling. Vilket innebär att steget också innefattar att gå från att gissa vad processorientering är till att veta och kunna omsätta det praktiskt.
  • Från transaktions- till värdefokus. De flesta processkartor är inte mycket att ha. De är oftast grafiska att-göra-listor som på ett omständligt sätt beskriver vad de flesta redan vet men få förstår. Processerna beskrivs på hur-nivå och perspektivet är ”från ax till limpa”. Därför engagerar kartorna inte och förklaringsvärdet är lågt. Processynsättets grunder har missats. Processer är värdeskapande strukturer. Och processkartor är därför kraftfulla när de presenterar processens varför och vad, och perspektivet är ”hungrig till mätt”.
  • Från väg till resa. Processer kan också ses som återanvändbara strukturer, som vägar att följa. Därför börjar processarbetet typiskt med fokus på vägrelaterade frågor som kartläggning, utse processägare, införa processledning osv. Men en väldesignad väg har som syfte att möjliggöra trafik och flöde (ett välfungerande arbete som skapar värde). Därför måste fokus ganska snart flyttas mot de som leder och genomför arbetet i processerna, dvs verksamhetens alla ledare och medarbetare. Vilket leder till nästa punkt…
  • Från några till många till alla. De flesta ledningar ställer sig vid sidan om och hejar då och då på processorienteringens eldsjälar. Som i sin tur förväntas engagera linjen. Som har sina högsta chefer i ledningen. Som inte tänker engagera sig… Lycka till. Efter något år brinner eldsjälarna upp eller byts ut. Sist in på plan är med andra ord ledningen. Kanske var de faktiskt först in, men ofta kliver de av tidigt. Processorientering måste påverka ledning och ledningsprocesser för att vara meningsfull och överleva. Ledningen får gärna vara först in på plan, men kan sedan inte stiga av. Alla ska faktiskt med, på ett eller annat sätt. Vilket leder till nästa punkt…
  • Från struktur till kultur. I omogna organisationer är arbete med processer ett verktyg. Något som plockas fram lite då och då, när det upplevs behövt. Ofta används det för problemlösning. Mellan utryckningarna får ”verktyget” ligga i lådan. Kanske sker en övergång till att verktyget används mera kontinuerligt, men bara av få. Nästa steg är att processynsättet upptäcks. Det flyttar arbetet flera steg framåt, men fortfarande finns stort utrymme för olika åskådningar. En del tycker jorden är rund, andra att den är platt. Och eftersom det anses okej, så blir resultatet begränsat. Till sist blir processynsättet en självklarhet. Då behövs inte alls lika mycket prat längre. Vi är ju överens! Och organisationen kan lägga fokus på något annat som kräver uppmärksamhet. Att leda och arbeta processorienterat har blivit en självklarhet, ett paradigm. Som är väl