I de flesta verksamheter pågår någon form av processorientering. Det är inte alltid det kallas så, det är inte ens säkert att den pågående processorienteringen sker medvetet. Omvärldens förändringstryck, nya influenser, nya medarbetare med nya kunskaper – en rad faktorer driver verksamheter mot en ökande grad av processorientering.
I en betydande andel organisationer drivs processorienteringen medvetet. Till målbilden hör vanligen ett kunddrivet, effektivt och engagerat samarbete över organisationsgränser. Frånvaron av sådant samarbete framstår som ett större hinder eller hot än någonsin.
Processorientering kräver ett mångfacetterat och långsiktigt utvecklingsarbete. Det är någorlunda enkelt att förklara vad processorientering syftar till (eller?) men någon större enighet om vad det egentligen innebär på en djupare nivå verkar inte finnas. Avsaknad av en tydlig definition av processorientering ger en viss frihet till den som försöker beskriva framgångsfaktorer för en sådan. Här följer i alla fall ett försök till beskrivning av åtta framgångsfaktorer. Är det de åtta viktigaste? Inte säkert. Är det de åtta enda? Säkert inte. Likväl, det är åtta viktiga framgångsfaktorer för processorientering.
- Förstå nyttan med processynsätt och processorientering. ”Check på den” verkar många tycka. ”Jag vet vad processer och processynsättet handlar om, sedan 20 år tillbaka” säger en hel del chefer. När de istället borde säga ”Jag vet vad processer och processynsättet handlade om för 20 år sedan.” En hel del har hänt i ämnet över åren. Likväl, att ta till sig processynsättet är enkelt. Men det tar tid att bygga en egen relation och en tillräcklig förståelse för att synsättet ska kunna vägleda ens handlingar.
- ”Har vi samma synsätt? Inte? Då behöver vi prata.” Olika synsätt kan under en tid skapa dynamik i en verksamhet. När man tröttnat på det så behöver man enas. Och för att komma dit behöver vi vanligen prata med varandra. När vi har enats så behöver vi inte prata mer om det vi är överens om; vi förstår varandra och vi kan samarbeta effektivt. Processorientering förutsätter delat synsätt, gemensam förståelse och utbredd delaktighet. För att komma dit: prata mer processer och processynsätt – tills det blir överflödigt.
- Se verksamheten med processglasögon. Alla kan sin verksamhets organisationsstruktur, långt färre känner verksamhetens processmässiga struktur. Få saker är så meningslösa, och potentiellt skadliga, som att driva processorientering utan tillgång till en rimligt korrekt förståelse för processarkitekturen. Risig huvudprocesskarta? Glöm processorientering av någon större betydelse tills detta är löst. Om huvudprocesskartan mest används som en skojig bild så spelar det ingen roll om något fel motsvarande att ”Gotland hamnat strax utanför Göteborg” har smugit sig in. Men när man senare får för sig att mäta ledtiden för att ta sig från Göteborg till Gotland, då börjar det bli problematiskt. Kartan visar ju tydligt att en sådan resa bara tar en kort stund.
- Relatera processorienteringen till verksamhetens mål. Det finns visserligen goda skäl till att i någon mån processorientera de flesta verksamheter. Dock, tillskriv inte processorienteringen ett egenvärde. Uthållig (för den måste vara uthållig) och framgångsrik processorientering blir relevant och lönande i vid bemärkelse då den drivs och följs upp utifrån de mål och strategier som redan identifierats som kritiska.
- Sätt tydliga delmål och mät. När processhypen var som störst under 1990-talet (dvs långt innan aktivitetsnivån stegrade sig till någon högre nivå) så bedrevs processorientering ofta engagerat men mållöst. Processorienteringen delegerades till några få eldsjälar. Frågor till dessa av karaktären ”hur långt har ni kommit” eller ”vart ska ni” besvarades leende med fraser typ ”vet inte, men det är sååå roligt att jobba med processorientering.” Men eldsjälar brinner upp i det långa loppet om de förblir ensamma och mållösa. Sätt delmål även om slutmålet är svårdefinierat, eller kanske just därför. Skapa och kommunicera nytta kontinuerligt. Iterera tålmodigt mot visionen med stort fokus på tydliga delmål, använd ett agilt angreppssätt helt enkelt.
- Använd! Använd! Använd! Att kartlägga och designa processer kan vara viktigt men får inte pågå någon längre tid. Det är att tänka och använda processer som gör verksamheten processorienterad. Använda i betydelsen leda och arbeta efter. I det långa loppet är det inte processägarna och hur de driver processutveckling som gör skillnad. Det är ledarna och medarbetarnas processbaserade arbetssätt som är det viktiga. Överdriven fokusering på processägare kan kanske vara nödvändigt i något skede men är i det långa loppet ett tecken på processomognad.
- Engagera många. Väl genomförd processorientering leder till att verksamheten fungerar så förvånansvärt bra att det kan upplevas svårt att förklara, en slags vardagsmagi har då uppstått. Förklaringen brukar vara att man har fått med sig många. Det är inte få som har ändrat sig mycket utan många som ändrat sig lite. Om en majoritet av verksamhetens medarbetare tänker lite annorlunda och agerar lite annorlunda så uppstår en vardagsmagi och en sådan kraft att t.o.m. Joe Labero skulle kunna bli avundsjuk.
- Våga. Att vara halvt processorienterad är väsentligt svårare än att vara fullt processorienterad, men inte hälften så belönande Processorientering kräver mod och övertygelse, den kan inte vara partiell eller kompromissfylld. Ännu större mod krävs för att avstå. Den traditionella hierarkiska och funktionsorienterade organisationen närmar sig sitt absoluta bäst-före-datum med allt högre hastighet. Tröghet, oförmåga att naturligt fånga omvärldens signaler, dåligt tillvaratagande av medarbetarens potential är exempel på allvarliga brister. Att våga är kanske inte så modigt som att inte våga?
Det kan vara besvärligt att övertyga chefer om fördelarna med processorientering eftersom de oftare (?) ser problem än möjligheter med att tydliggöra och fastställa processer som korsar deras domäner och som kräver att några måste ta ansvar för hela processer och inte bara delar som idag. Den fråga som jag ställer mig är om det finns evidensbaserad forskning som visar att processorienterade organisationer är effektivare än traditionella organisationer? Jag har läst er bok men hittar inte någon refererad forskning som är övertygande (t.ex Kolbacher). Likandant är det när jag läser Michael Hammers bok Beyond reengineering där det återges intressanta men anekdotiska berättelser. Evidens är viktigt för att övertyga chefer i en kunskapsorganisation. Och inte bara chefer förresten.
Hej Mats! Den här frågan kommer upp då och då, numera ganska sällan. Jag tycker att frågan utgör lite av en fälla, ofta ställd av personer som agerar ungefär som klimatförnekare gör. Man kan vända och vrida på frågeställningen på olika sätt. Omvandlingstrycket på organisationer är större än någonsin och en rad traditioner står i vägen för den inriktning som verksamhetsutvecklingen behöver ta. Idag är det snarare de som försvarar en traditionell funktionsorienterad och hierarkisk organisation som tar på sig den stora bevisbördan och utsätter sin verksamhet för en betydande risk. Finns det evidensbaserad forskning som visar att traditionella organisationer är effektivare än processorienterade organisationer? Är dagens verksamhet designad baserat på evidens? Garanterat inte!
En modern organisation kan beskrivas med olika begrepp, utan att ordet processorientering ingår. Det vi vet är att en sådan organisation utmärks av exempelvis ett engagerande ”varför”, stark kundorientering, effektiva och agila flöden, möjliggörande ledarskap, engagerat och autonomt medarbetarskap osv. Det är mycket svårt att hitta en koppling mellan de egenskaper man behöver eftersträva för att nå framgång och de grundförutsättningar som en traditionell organisation ger.
Ibland blockerar begreppet processorientering. Släpp ordet och börja diskutera vad ni vill ska utmärka verksamheten, måla bilden av framtidens verksamhet. Sök sedan efter den ”lösning” som tar er dit. Någonstans på vägen kommer ni också att börja diskutera flöden och processer, på ett eller annat sätt.
Hej,
Just nu studerar jag på Mittuniversitetet i Magisterprogram Kvalitet och Ledarskapsutveckling. Skriver just nu en D-uppsats i Processorientering, Din bok processbaserad verksamhetsutveckling är en viktig del i vår utbildning, samt en väldigt intressant bok. Jag har några frågor till dig.
Har tänkt på hur man kan implementera processorientering. Det normala är att gå uppifrån och ner. Jag tänker tvärtom. Är det inte bättre att man börjar med en avdelning och utveckla den så mycket som möjligt för att få upp ögonen på dem högre upp i organisationen. Vad tror du?
Jag har sett problem med att följa processerna hos de företag jag arbetat hos. Har aldrig sett en processbeskrivning innan jag skrev en själv. Hur kommer det sig att man skriver processbeskrivningar och att man sedan inte följer dessa, strider mot ISO-9000. finns det någon forskning inom detta?
Hur ser du på forändringsmotstånd?
Hej Jouni,
Kul att du ”drabbats” av boken. Och bra frågor!
Ja, det normala är nog att gå uppifrån och ner. Men man får vara försiktig med det angreppssättet. En del av den strukturella logiken (som processarkitekturen) behöver byggas till stor del uppifrån och ner, annars kommer inte verksamhetens idégrund att kunna integreras på ett bra sätt. Det är dessutom svårt att så att säga ”förstå en skog genom att samla kottar och barr”. I övrigt blir jag mer och mer försiktig med att använda ”uppifrån och ner” då det i det långa loppet riskerar att bli kvävande och hämmande för utvecklingen. En del av det attraktiva med en processorienterad organisation är att den har en hög grad av förståelse, autonomi och delaktighet. Många av de egenskaper vi eftersträvar för organisationer (agilitet, flexibilitet, kundanpassning etc) kan ej uppnås i en traditionell hierarki. Dessutom, precis som du är inne på, ibland är det effektivaste sättet att skapa ett internt framgångsexempel i en del av den egna organisationen.
Frågan om bristande efterlevnad av processbeskrivningar är både viktig och svår. Svaret har många delar. Beskrivningar som är gjorda mer för certifieringens skull än för den egna nyttan, dålig anpassning för och involvering av målgruppen för en viss processbeskrivning osv. Jag ser ofta processkartor som snarare utgör oattraktiva grafiska att-göra-listor än en engagerande beskrivning av värdeskapande och ett värdefullt stöd för medarbetaren.
Förändringsmotstånd? Oj, väcker många tankar. Jag tror att det finns en risk för att när man i en organisation pratar för mycket om förändringsmotstånd så har man i någon mån hamnat fel. Hur har man involverat medarbetarna och hur har man motiverat vad som ska ske om det finns ett betydande förändringsmotstånd? Samtidigt kan man konstatera att här finns två skolor. Den ena skolan säger ”alla ska med”, dvs att man måste ta sig tid att engagera och skapa förståelse hos varenda en. Den andra skolan säger ungefär att om alla är med så är antingen det man ska införa för obetydligt och blygsamt eller så drivs förändringen för långsamt. I den föränderliga tid vi lever så känner jag mest hemvist i den senare skolan. Det hindrar i sig inte höga ambitioner för att på riktigt involvera och engagera medarbetarna – tvärtom behöver de kombineras.